iShare-研華愛分享】A-4792 范國恩閱讀心得分享

身為研華的廠區同仁,在我看了這本書後,除了身、心、靈三方面地感同深受外,就是書中所提的許多觀念,令我共鳴激賞不已。以下就針對特別有感的部份來分享。

*生產力的提升必須來自三個方面:人、流程、工具。
人:培訓知識、技能、改變心態。
流程: 講方法,做計劃,重執行。
工具:使用電腦、設備,自動化。
評價生產力的兩個標準:效率和效力。效率一般用來評價固定工作流程的執行速度和質量,而效力一般用來評價在動態環境中處理多變的事務時所達到的結果。拿武術比賽來打比方,簡單來說,就是「套路」和「散打」。像南拳北腿這樣有固定拳法的套路,一套拳打下來要注重的是「精、氣、神」。這適合用效率標準來評價;而散打這種以「擊倒對手」為目的,在搏鬥中需要根提對手招式隨機應變的情況,則適合用效力這個概念來衡量。簡言之,在生產的直接單位,要看的就是生產效率瘵(=產出工時/投入工時)來衡量。在生產間接單位,就需要以效力(工作效益)來評估。

在企業經營的過程中,不僅需要人才,也需要工具設備。人是一直在動態變化著的有機體,所以講究的是效力,目標是做「對的事情」(do the right things);而設備基本上是穩定不變的,在工作中講究的是效率,目標是把「事情做對」(do the things right)。在「生產力頻譜圖」中,把人與工具、效力與效率相對應地放兩端,將各個職能部門按照偏重效力和效率的程度從左到右排列,具體情況如下:
*******************生產力頻譜圖******************
人                              流程                               工具
效力<---------------------------------------------------->效率
做對的事情                                                       把事情做對
動態的環境                                                       穩定的環境
銷售                  市場                   研發               製造

最後,作者認為將人和設備從經營的角度,量化進行比較,總結了這麼一個結論:人遠比設備重要,所以必需要「以人為本」。


*從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方:
美國惠普公司由兩個史丹佛大學畢業生比爾‧惠利特和大衛‧普克德,在1939年創立於加州的帕羅奧圖市,以人性化的目標管理知名,並且成為矽谷的標桿企業之一。「目標管理」的重點是:每年年底,主管和下屬都會一起坐下來,檢討過去一年的成果、可以改進的地方、和未來一年應該訂定的目標。透過詳細的討論,使雙方能夠達成共識。這些年度目標,通常是跟財務數字有關,而且是可以量化、可以衡量的目標。然後,主管應該給予員工足夠的自由空間,讓員工發揮自己的創意和積極性,達成下一年的目標。在執行的過程中,主管扮演著提供資源的角色,來協助員工成功達到雙方所同意的年度目標。
為了避免屆時年底一翻兩瞪眼,沒有達到年度目標,想挽救也無力回天的窘況,還有兩個非常著名的管理模式,跟目標管理同時搭配使用:分別是「走動式管理」和「門戶開放政策」。「走動式管理」要求主管在上班時間,不要只顧著開會或是坐在自己的辦公室裡,雁該經常到員工工作的現場去走動。發現員工在工作中做得好的地方,立刻口頭表揚;發現員工在工作中做得不盡理想,就可以及時給予協助和指導。也就是說,主管應該主動出巡,去幫助任何有需要的員工。反過來說,員工在工作上難免會有和主管意見不一致的時候,但又無法說服主管採納自己的建議。這個時候「門戶開放政策」就提供員工一個主動的途徑,讓員工有權利找主管的主管「越級溝通」。這種越級溝通是惠普獨特的文化,也充分證明惠普「以人為本」的價值觀不僅僅是口號,而是真正付諸實行。


再來,則不得不提及美國品管專家戴明於1940年提出的「全面品質管理」,其初期並未獲得大眾的迴響,反而在日本產業界受到極大的重視。第二次世界大戰後,麥克阿瑟將軍攬請戴明到日本講授品質管制的方法,重建日本經濟力量。1905年,日本產業界推動品質圈理念,在管理思維上產生了重大變革,因此廣為推行,並且迅速提升了製造業品質,不僅使日本製產業立足國際,同時也在教育界推動了這個觀念。全面品質管理的核心理論是:任何事情都可以被流程化,然後用流程圖改善。因為流程可以再切割細分,因此改善也可以永無止境。全面品質管理正好補救了目標管理的缺點。它同時重視過程和結果,並且用許多科學方法來把工作內容流程化,以期持續改善產品和管理的品質。

價值鏈又名為價值鏈分析、價值鏈模型等,由麥可‧波特在1985年於<<競爭優勢>>一書中提出。波特指出,企業要發展獨特的競爭優勢,必須為其商品及服務創造更高附加價值,作法就是建構企業的經營模式(流程),成為一系列的增值過程,此一連串的增值流程,就是「價值鏈」。全面品質管理重視過程和結果,這個新的管理模式確實比「光重視結果」的目標管理強。但經過連續不斷地多年改善,容易造成「見樹不見林」的現象; 參與的管理層和員工,都有不知「為誰而戰?為何而戰?」的困惑。全面品質管理強調持續流程改善,就像主支幹長出了橫生的藤蔓,到處攀爬、失去控制。最後,參與的全員都被埋沒在細節、數據與文件當中,忘記了當初實行全面品質管理的目的。麥可‧波特的「價值鏈」強調的是:一個企業存在的目的,是為客戶創造價值。一個企業的各部門,可以分為主要部門和支持部門,但是最終的目的,都是要為客戶創造價值。「價值鏈」宛如一把大斧頭,把全面品質管理多年野蠻生長的藤蔓丶全部砍掉,讓企業回歸到「以客戶為導向的價值創造」的定位。

再者,90年代中期,「平衡計分卡」制度漸受觀迎,而「價值鏈」慢慢淪為口號。「平衡計分卡」是20世紀、90年代初期,由哈佛學院的羅伯特‧百普朗和諾朗諾頓研究所所長以及全國復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛‧諾頓共同從事「未來組織績效衡量方法」研究計劃,於1992年共同發展出來的策略性績效管理工具和一種績效評價體系。當時該計劃的目的,在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式,以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」,而發展出來的一種全新組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來,在國際上,特別是在美國和歐洲,很快引起了學界和企的濃厚興趣與迴響。平衡計分卡是財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面,平衡評估組織的績效,並連結目的、評量、目標及行動的系統,轉化成一種策略管理工具。

目標管理主要是聚焦在「財務」相關的、可量化的KPI;全面品質管理引進了工作「流程」相關的KPI;價值鏈則大力推動為「客戶」創造價值。以上三者,再加上當時非常流行的「學習型組織」,其實這也就是平衡計分卡的四個面向:財務、顧客、內部流程、學習與成長。從50年代開始流行的目標管理,到80年代初期的全面品質管理,接著80年代末期的價值鏈,然後90年代中期的平衡計分卡,再到2013年的戰略地圖,都是有跡可循,其來有自。

最後,來瞭解「企業再造」出現的時代背景:20世紀、80年代到90年代,西方發達國家的經濟經過短暫復甦之後,又重新跌入衰退狀態;許多規模龐大的公司組織結構臃腫、工作效率低下,難以適應市場環境的變化,出現了「大企業病」的現象。當時麻省理工學院教授麥可‧漢默與西恩指數顧問公司執行長詹姆斯‧錢辟為了改變這種狀況,在廣泛深入企業調研的基礎上提出了企業再造理論;1993年,兩人將多年的研究成果公諸於世,聯名出版了著名的<<企業再造>>一書。本書系統闡述了企業流程再造思想。作者提出再造企業的首要任務是「企業流程再造」,只有建設好企業流程再造,才能使企業徹底擺脫困境。企業流程再造理論隨即成為席捲歐美等國家的管理革命浪潮,並被譽為自十八世紀英國經濟學家亞當‧史密斯的「專業分工理論」之後,最具有劃時代意義的企業管理理論

但作者有不同的看法。其認為科技進步的速度,遠遠高於學術研究和政府政策的腳步。目標管理、全面品質管理、價值鏈、平衡計分卡等管理模式,都是在企業的既有架構上做補充和改善。如同一棟房子,可以重新做隔間、重新裝修、換傢具、外牆拉皮,但是房子還是那棟房子。「企業再造」的重點在於:當高科技產業發展的速度和其產生的技術,已經威脅到現有的「生意模式」時,目標管理、全面品質管理、價值鏈、平衡計分卡都失去了作用,挽救不了終會被顛覆的這些企業,只有打掉房子、重新再造。如果給這些企業一張「白紙」,假設可以利用現有的和即將到來的所有高科技,拋掉現有的包袱,這就是「企業再造」!
企業經營者不應該一窩蜂的追隨潮流,追求最新的管理模式,導致不管是有病沒病,不管是什麼病,所有的部門都用同一種藥方。不同的部門、不同的問題,要用不同的手法來改善。一個優秀的老師,必須因才施教;一個優秀的企業經營者,也應該依照每個事業單位、每個部門的情況,施以不同的管理模式。

*有效的談判策略:
總結作者過去20幾年的談判經驗,其認為有以下5項要點:
一、真正的贏家是懂得先輸的人。因為他很清楚地知道,哪些地方可以輸、什麼時候輸、可以輸多少,以便在必須贏的地方,爭取達到自己贏的目標。
二、在談判的過程中,有時間壓力的人一定讓步比較多。
三、在談判的過程中,沒有準備的人一定讓步比較多。
四、在談判過程中,獲利較大的,一定是隨時準備放棄談判的一方。
五、談判的結果,如果是一方贏、一方輸,長久一定會變成雙輸的下場。因為一方贏、一方輸,並不是一個平衡點。
最後,重要的事情再說一遍:策略就是排序。談判就是交換。博奕就是平衡。


*「管理」和「領導」的微妙掌握拿捏:
做為一個跨國公司外派的專業經理人,我經常要出差各地,住的都是五星級飯店; 這些酒店洗臉盆的水量都特別大,早上刷牙漱口的時候,水龍頭水量又大又急,但關上水龍頭之後,漱口杯卻經常裝不到半杯水。 很多人都知道,有許多方法可以把水杯裝滿。最簡單的方法,就是把水龍頭關小一點,讓水慢慢流,自然就裝滿了水杯; 另外一個方法是把洗臉盆塞住,讓臉盆放滿水,然後漱口杯一舀就滿滿一杯。假設這個漱口杯就是你的屬下,要裝進杯裡的水就是你賦予屬下的任務。當你交付的任務又多又急,屬下往往沒有辦法百分之百接受這個任務;或許是能力的原因,或許是心裡抗拒的因素,因此經常會出現「上有政策,下有對策」的現象。那麼,如何運用技巧讓漱口杯裝滿水,就如同運用科學化的方法,讓員工能夠接得下這個任務,並且全力去達成,這個就是「管理」。反過來想,人不是杯子,人是可以改變的。如果可以透過主管的影響改變屬下,讓杯子變成一個臉盆,那麼不論水龍頭的水多急多大,臉盆都可以裝滿水,而且裝的比瀨口杯還多得多,這就是「領導」。

作者認為管理和領導都同樣的重要,不可執一偏廢。如果一個企業或部門只強調管理,而不重視領導,那麼這個企業或部門就會形成一種「官僚文化」。一切按照制度規章或SOP來處理,缺乏應有的彈性,容易形成一種「多做多錯、不做不錯」的組織文化;讓屬下也多都變成「推事」,而不是以「任事」為己任。反之,如果一個企業或部門,只強調個人領導而不重視制度化管理,那麼這個企業或部門就形成隨領導者好惡的「幫派文化」。也難怪電影「艋舺」常提的義氣這兩個字,這就是幫派文化中組織自我認同的「領導的工具」,而不是「管理的工具」。開創天下靠領導,治理天下靠管理;但是這中間的分寸應如何拿捏,就要靠身為主管的智慧了。

*是非觀念取決有無「利他」:
西方人有一個名詞,叫做白色謊言(White Lie),通常「白色謊言」是指對的行為,而不是錯的。
例如,一對夫妻遭遇了一場車禍,妻子不幸逝世,丈夫重傷垂危,為了激發命懸一線的丈夫積極求生的意志,醫生可能會告訴丈夫,他的妻子沒事。這就是白色謊言,而且是被公認為正確的事。
從普世價值來看,是非的斷定就在於是否「利他」,或是讓整體結果變好,如果權宜之下說謊是為了利他,這個謊言可能反而是對的;從上述的例子來看,如果不假思索說真話,讓垂危的丈夫灰心之下喪失求生意志,那這個真話可能反而是錯的。

*提高效率的良方:
1、提升良率,減低損耗:
要知道製程越長,工站越多,直通良率就越低,在製品耗時久、損耗也越大。以板廠為例,製程大略可分為SMT、DIP、TEST,若更複雜的機板,則還有Coating、壓合等製程,但如果有些客製化等特殊製程、作業需加入的話,往往會朝既定的製程段來歸附、收斂,必免不必要的發散編列製程作業。
2、檢討線平衡一致:
每一條生產線都是由不同廠商的設備或作業人員的工站別組成的。這些設備或工位站別的「每小時產量」都不同,因此生產線每個設備、工位站別的每小時產量,務必要設計到相同,以避免產能浪費、降低設備投資、減少折舊費用。就像如同藍燈系統,藉此來監控每條生產線產出是否節奏一致,造成無謂的在製品或線內任一工站的閒置等待時間而浪廢。
3、提升稼動率:
達到線平衡,但產能稼動率偏低,也是徒勞無功。因此下一步一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率(例如板廠的SMT機台),這個就和產品端、相關業務接單的策略有很大的關係。產品端與製造端往往在沒任何連結的情況下,容易犯的錯是:在整體生意不好、稼動率低的情況下,銷貨成本增加,仍堅持高目標毛利率,價格越高越沒競爭力。是否應該改弦易轍,積極搶單,以先穩固一定的產能稼動。

4、產能平準化:
電子產品皆有季節性需求,加上激烈的競爭,因此造成每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化,也就是維持平穩的產能出貨,就會增加直接與間接人工成本(因為出貨量低時有多餘的閒置人力),降低產能稼動率,增加設備折舊。
或許可以朝以下幾個簡單建議,來達成產能平準的可能
 a、跟忠實老客戶談在淡月時預建庫存應付高峰。
 b、找穩定的外包廠做蓄水池,應付高峰出貨期。
 c、找穩定大客戶的訂單來「打底」,使得在波動幅度不改變的情況下,讓波動變小。
 d、產品端的業績目標達成程度與廠區端的產能一併納入考量,例如:當產品端年度業績達標而挪單或開始對當年度保守下單,造成後勤廠區的產能因先前的高業績水位而佈建相對的人力、設備等資源,最後卻因產品端業績達標而縮手,造成不必要的整體公司資源配置的浪費或調整Loading。

*產品比製造或工業更重要:
作者表示,其對工業4.0是沒有啥好感的,就從這個名字開始,現今的高科技潮流已經走向移動互聯網和物聯網,我們還在談工業,豈不是離產品越來越遠?其認為如果沒有產品,哪來的製造和工業?工業4.0的概念其實很簡單,就是把原來的電腦整合製造和彈性製造系統的先進製造環境,透過互聯網延伸到前端的銷售環節,期能從銷售環節的大數據分析,得到市場和消費者對個性化和客製化的需求,再透過互聯網連結到工廠的彈性製造系統,達到少量多樣的生產模式。

因此,工業4.0的前提,是生產工廠必須能夠做到電腦整合製造和彈性製造系統,否則即使有來自銷售環節的需求,工廠也可能沒辦法生產出來。作者認為這個時代最暢銷的產品將分別是日本的機器人、美國的特斯拉汽車、和中國大陸的無人飛行器。

作者認為產品4.0時代的暢銷產品,95%以上還沒有被開發出來。唯有同時具備智能和動能技術的企業,才能夠引領風騷。例如:日本機器人的產業發展背後,是因日本人口老化嚴重、年輕勞動人力斷層而自然推演而成;美國特斯拉電動車,則是在石油資源即將枯竭與地球暖化、空污日益嚴重的情況下,而因應而生的無污染代步產品;中國大陸的無人飛行器,除了滿足人類能翱翔天空的欲望,並提供了以空拍視角來滿足新的視覺感,更甚至能克服人口稠密的交通擁塞問題,帶給我們更便利的來飛行器載物快遞服務、檢視監控等功能。最後,我也相信只要研華能找到產品4.0的背後使用需求並加以滿足之,機皇之路不遠矣。